Prendre des décisions pour votre organisation à but non lucratif sans avoir toutes les données en main? Voici quelques pistes pour s’améliorer

Carmen Amell avril 26, 2021

Dans cet article :

On ne peut prédire l'avenir, mais on peut s'y préparer Lorsque certains scénarios futurs deviennent moins probables, freinez les stratégies correspondantes

On estime que l’adulte moyen prend plus de 35’000 décisions par jour. Certaines d’entre elles auront un impact décisif sur votre avenir. En tant que membre d’une organisation, quelle que soit sa taille, sa mission ou sa localisation, vos décisions déterminent l’avenir de votre entreprise et de la société.

Prendre des décisions peut être décourageant, et d’autant plus si vous nagez au milieu d’une pandémie. Lorsque vous décidez, vous opérez dans l’incertitude. Néanmoins, il y a aussi des bonnes nouvelles ! La première est qu’il existe des niveaux d’incertitude et la seconde est qu’il existe des mesures et des outils à votre disposition pour vous aider à gérer l’incertitude et à prévenir les pires résultats possibles. 

Tout au long de cet article, nous partageons avec vous quelques éléments clés et outils concrets issus de notre dernier webinaire – « Comment les organisations à but non lucratif peuvent-elles tirer parti de la prise de décision agile » – animé par Arnaud Chevalier, professeur de stratégie à l’IMD. Après la lecture de cet article, vous serez mieux équipé pour une prise de décision judicieuse lorsque vous ne disposez pas de tous les faits. 

Lorsque nous devons prendre des décisions, il est facile de tomber dans le piège qui consiste à rechercher sans cesse de nouvelles preuves, de nouvelles informations, avant d’aboutir à un plan. Puis, lorsque nous nous sentons prêts à agir, il est peut-être déjà trop tard – et nous ratons une opportunité.

On ne peut prédire l’avenir, mais on peut s’y préparer

Arnaud Chevalier, professeur de stratégie à l’IMD, a partagé avec nous un processus en trois étapes pour nous aider à préparer l’avenir (ou plutôt les avenirs, au pluriel) et à faire face aux différentes incertitudes – mêmes extrêmes.

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1. Définir ses futurS

En réfléchissant à votre situation actuelle, quel serait le pire et le meilleur scénario possible pour votre organisation ? Par exemple, le pire scénario pourrait être un financement amoindri, qui diminue jusqu’à devoir réduire la portée et l’impact de vos programmes. Ou bien peut-être êtes-vous dans l’incapacité d’atteindre vos bénéficiaires en raison des restrictions en place. Le meilleur scénario, lui, pourrait être que vous atteignez votre objectif de collecte de fonds grâce à de bons partenariats.

Une fois que vous avez défini ces scénarios, des estimations entre leurs extrêmes et identifié les forces motrices les façonnant , quels sont les événements qui pourraient avoir un impact dessus? Bénéficier de subventions du gouvernement ? Récolter des fonds auprès d’entreprises donatrices ? L’observation passive de l’évolution du virus ? La campagne de vaccination dans les pays accueillant vos programmes ? 

Choisissez deux ou trois de ces forces motrices que vous estimerez impactantes pour le futur – une année par exemple – et surveillez-les.

2. Préparer le futur

Dessinez un calendrier, disons pour l’année, et imaginez que le pire scénario se produise ; dans ce cas, qu’est-ce que vous qualifieriez de réussite?  Réduire les zones bénéficiant de vos programmes de 5 à 4? Réduire votre offre ? Le report de l’extension de votre programme à une nouvelle région ?  Atteindre 3,000 bénéficiaires par mois au lieu de 5,000 ? 

Pourtant, même dans le pire des cas, la réussite peut être au rendez-vous. Maintenant, quelle sera votre stratégie? Réduire les coûts ? Remanier vos priorités ? Lancer une campagne extraordinaire auprès d’entreprises ? Impliquer votre conseil d’administration ? Pour ce scénario catastrophe, il faut des objectifs, une stratégie et un plan de mise en œuvre. Vous devriez sans aucun doute faire de même pour le meilleur scénario et pour un scénario intermédiaire.

3. S’adapter

Vous pouvez surveiller les forces que vous avez identifiées précédemment pour déterminer les scénarios possibles et leur probabilité. En restant attentif à ces éléments, vous aurez une meilleure idée du scénario le plus probable. Vous devrez rester prêt pour chaque scénario, et à mesure que vous surveillerez ces forces et que vous aurez une meilleure idée de ce à quoi l’avenir ressemblera, vous pourrez commencer à exclure les stratégies correspondantes aux scénarios moins probables.

Lorsque certains scénarios futurs deviennent moins probables, freinez les stratégies correspondantes

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Une stratégie idéale est efficiente (elle se concentre sur l’endroit où vous vous trouvez actuellement) et efficace (elle correspond à l’endroit où vous devez être et tient compte de tous les scénarios possibles). 

En résumé:

  • Quels sont les changements environnementaux que vous devez surveiller? 
  • Comment ces changements influencent-ils la survie de l’organisation?
  • Quelle est la meilleure réponse à ces changements? 

Vous augmenterez vos chances de réussite si vous déployez une stratégie tenant compte de votre situation actuelle et de vos différents scénarios futurs.

Lorsque vous êtes confronté à une incertitude extrême, comme une pandémie mondiale, concentrez-vous d’abord sur l’efficacité – en vous préparant à différentes versions de l’avenir – et ensuite seulement sur l’efficience. 

Notez que si nous avons affaire à des niveaux d’incertitude gérables, il peut être convenable de se concentrer d’abord sur l’efficacité.

Un autre bon conseil d’Arnaud est que les décisions prises dans l’incertitude doivent être réversibles, modifiables, afin que vous puissiez vous adapter au fur et à mesure que vous obtenez plus de preuves de ce que sera l’avenir. C’est seulement lorsque vous avez une vision plus claire de l’avenir que vous pouvez vous engager et prendre des décisions plus permanentes. 

Mais prendre une décision informée n’est pas suffisant lorsqu’on travaille dans une période d’incertitude comme celle-ci. L’adaptabilité et l’innovation sont également cruciales. Consultez le dernier guide d’Alaya, « Comment s’adapter au monde du COVID en tant qu’organisation à but non lucratif ?” 

Le guide comprend des conseils pratiques et des études de cas de quatre organisations à but non lucratif basées en Allemagne, en Suisse, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Elles ont toutes adapté leur stratégie de collecte de fonds, l’offre de leurs programmes, leurs efforts de fidélisation des donateurs pour continuer à soutenir leurs bénéficiaires.

En plus d’une prise de décision agile, d’adaptabilité et d’innovation, les quatre organisations à but non lucratif utilisent la plateforme Alaya pour compenser, dans une certaine mesure, les défis liés à la pandémie.
Apprenez-en plus sur la façon dont Alaya peut soutenir votre organisation à but non lucratif ici.

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