Sie treffen Entscheidungen für Ihre Nonprofit Organisation, obwohl Sie nicht alle Fakten kennen? Hier erfahren Sie, wie Sie bessere Entscheidungen treffen können.

Carmen Amell April 26, 2021

In diesem Blog:

Sie können die Zukunft nicht vorhersagen, aber Sie können sich auf sie vorbereiten Wenn einige Zukunftsszenarien unwahrscheinlicher werden, stellen Sie die Implementierung der entsprechenden Strategie ein.

Es wird geschätzt, dass der durchschnittliche Erwachsene mehr als 35.000 Entscheidungen pro Tag trifft. Einige davon werden einen entscheidenden Einfluss auf Ihre Zukunft haben. Als Teil einer Organisation, unabhängig von Grösse, Aufgabe oder Standort, bestimmen unsere Entscheidungen die Zukunft Ihres Unternehmens und der Gesellschaft.

Entscheidungen zu treffen kann entmutigend sein, und wenn man sich mitten in einer Pandemie befindet, umso mehr. Wenn Sie Entscheidungen treffen, sind Sie oft mit Ungewissheit konfrontiert. Nichtsdestotrotz gibt es hier gute Nachrichten! Die erste gute Nachricht ist, dass es Ebenen der Ungewissheit gibt, und die zweite ist, dass es Schritte und Werkzeuge gibt, die Ihnen helfen, die Ungewissheit zu bewältigen und die schlimmstmöglichen Ergebnisse zu verhindern. 

In diesem Blog teilen wir mit Ihnen einige Schlüsselelemente und konkrete Werkzeuge aus unserem letzten Webinar – “How nonprofits can leverage agile decision making” – veranstaltet mit IMD Strategy Professor Arnaud Chevalier. Nach dem Lesen dieses Artikels werden Sie besser darauf vorbereitet sein, eine kluge Entscheidung zu treffen, auch wenn Sie nicht alle Fakten kennen. 

Wenn wir Entscheidungen treffen müssen, tappen wir leicht in die Falle, immer wieder nach mehr Fakten, nach mehr Informationen zu suchen, bevor wir uns schliesslich einen Plan zurechtlegen. Wenn wir uns dann bereit fühlen, zu handeln, ist es vielleicht schon zu spät – und eine Chance ist verpasst. 

Sie können die Zukunft nicht vorhersagen, aber Sie können sich auf sie vorbereiten

IMD-Strategie-Professor Arnaud Chevalier hat mit uns einen 3-Schritte-Prozess geteilt, der uns hilft, uns auf die ZukunftEN – Plural – vorzubereiten und mit den verschiedenen Unsicherheiten umzugehen – insbesondere mit extremer Unsicherheit.

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1. Definieren der Zukunft

Wenn Sie Ihre aktuelle Situation betrachten, was wäre das schlimmste und das beste Szenario für Ihre Organisation? Das Worst-Case-Szenario könnte zum Beispiel sein, dass Ihre Finanzierung bis zu einem Punkt sinkt, an dem Sie die Reichweite und Wirkung Ihrer Programme reduzieren müssen. Oder Sie sind aufgrund der bestehenden Einschränkungen nicht in der Lage, Ihre Begünstigten zu erreichen. Das Best-Case-Szenario könnte sein, dass Sie Ihr Fundraising-Ziel aufgrund zusätzlicher Partnerschaften erreichen.

Sobald Sie definiert haben, wie diese Szenarien aussehen, oder einen Bereich zwischen dem besten und dem schlechtesten Szenario, identifizieren Sie die treibenden (die Zukunft gestaltenden) Kräfte.  Was sind die Ereignisse, die diese Szenarien beeinflussen würden – der Erhalt von Zuschüssen von der Regierung? Besondere Appelle an Unternehmensspender? Wie entwickelt sich das Virus weiter? Die Impfkampagne in dem Land, in dem Ihre Programme stattfinden? 

Wählen Sie zwei oder drei Kräfte aus, die einen Einfluss darauf haben, wie die Zukunft in einem Jahr von heute aus aussehen würde, und beobachten Sie diese.

2.  Bereiten Sie sich auf ZukuntEN vor

Zeichnen Sie einen Zeitstrahl, sagen wir über ein Jahr, und stellen Sie sich vor, dass dann das schlimmste Szenario eintritt; was würden Sie in diesem Fall als Erfolg bezeichnen?  Die Reduzierung Ihres Wirkungsbereichs von 5 auf 4 Standorte?  Ihr Programmangebot schrumpfen lassen? Die Ausweitung Ihres Programms auf ein neues Gebiet aufschieben?  Das Erreichen von 3.000 statt 5.000 Menschen pro Monat? 

Dennoch gibt es im schlimmsten Fall so etwas wie einen Erfolg. Welche Strategie würden Sie nun für dieses Szenario anwenden? Die Kosten reduzieren? Die Prioritäten neu mischen? Eine aussergewöhnliche Spendenkampagne für das Unternehmen starten? Ihren Vorstand einbeziehen? Für dieses Worst-Case-Szenario haben wir Ziele, eine Strategie und einen Implementierungsplan. Sie sollten zweifellos das Gleiche für das Best-Case-Szenario und einen dazwischen liegendes Szenario tun.

3. Anpassen

Sie können die Kräfte überwachen, die Sie zuvor identifiziert haben, um Ihre möglichen Szenarien zu bestimmen und die Wahrscheinlichkeit zu ermitteln, dass eines dieser Szenarien eintritt. Die Überwachung dieser Kräfte würde Ihnen eine bessere Vorstellung davon geben, was das wahrscheinlichste Szenario ist. Sie müssen auf jedes Szenario vorbereitet sein, und während Sie diese Kräfte überwachen, werden Sie eine bessere Vorstellung davon haben, wie die Zukunft aussieht. Sie können dann beginnen, die Strategie auszuschliessen, die den Szenarien entspricht, von denen Sie jetzt sicher sind, dass sie nicht eintreten werden.

Wenn einige Zukunftsszenarien unwahrscheinlicher werden, stellen Sie die Implementierung der entsprechenden Strategie ein.

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Eine ideale Strategie ist effizient (konzentriert sich darauf, wo Sie gerade sind) und effektiv (entspricht dem, wo Sie sein müssen und berücksichtigt alle verschiedenen Szenarien). 

Zusammenfassend: 

  • Welche Veränderungen im Arbeitsumfeld sollten Sie beobachten?
  • Wie wirken sich die Veränderungen auf das Überleben Ihrer Organisation aus? 
  • Was ist die beste Reaktion auf diese Veränderungen? 

Sie erhöhen Ihre Erfolgschancen, wenn Sie eine Strategie ausarbeiten, die berücksichtigt, wo Sie gerade stehen und welche verschiedenen Zukunftsszenarien Sie haben.

Wenn Sie es mit extremer Ungewissheit zu tun haben, wie z. B. einer globalen Pandemie, sollten Sie sich zuerst darauf konzentrieren, effektiv zu sein – sich auf verschiedene Versionen der Zukunft vorbereiten – und erst dann kann daran gearbeitet werden, Prozesse effizienter zu machen. 

Beachten Sie, dass es akzeptabel ist, sich zuerst auf die Effizienz zu konzentrieren, wenn wir es mit überschaubaren Unsicherheitsstufen zu tun haben.

Ein weiterer grossartiger Tipp von Arnaud ist, dass Entscheidungen inmitten von Ungewissheit umkehrbar und veränderbar sein sollten – so dass Sie sich anpassen können, wenn Sie mehr Hinweise darauf bekommen, wie die Zukunft aussieht. Erst wenn Sie eine klarere Vorstellung von der Zukunft haben, können Sie sich festlegen und dauerhaftere Entscheidungen treffen. 

Doch in unsicheren Zeiten wie diesen reicht es nicht aus, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Anpassungsfähigkeit und Innovation sind ebenfalls entscheidend. Lesen Sie Alayas letzten Leitfaden „Wie können Sie sich als Non-Profit-Organisation an die COVID-Welt anpassen?” 

Der Leitfaden enthält praktische Tipps und Fallstudien von vier Non-Profit-Organisationen aus Deutschland, der Schweiz, den Vereinigten Staaten und dem Vereinigten Königreich. Sie alle haben ihre Fundraising-Strategie, ihr programmatisches Angebot und ihre Bemühungen um die Spenderbindung angepasst, um ihre Programme weiterhin anbieten zu können. 

Zusammen mit agiler Entscheidungsfindung, Anpassungsfähigkeit und Innovation nutzen alle vier Non-Profit-Organisationen die Plattform von Alaya, um die Herausforderungen, die die Pandemie mit sich bringt, bis zu einem gewissen Grad auszugleichen.
Erfahren Sie hier mehr darüber, wie Alaya Ihre Nonprofit Organisation unterstützen kann.

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